业务流程 · 实作指南
会议纪录要变成有负责人的行动，才算有用
把讨论转成可覆核的任务交接，不把每句话都当成承诺。
区分决定与提议
假设一场项目会议包含建议、反对意见与暂定日期。摘要很容易把尚未共识的讨论写得像已正式决定。自动建立任务之前，先定义决定、待解问题及建议行动的差别；也应先确认录音许可与可保存的资料，不要为了产生摘要而默默收集整场会议，增加参与者原本未预期的资料用途。
先建立待确认任务
每项建议任务应包含行动、负责人、期限是否已确认，以及简短的讨论依据。不知道负责人或日期时，就保留未知。把相关内容交给拟定负责人，让其接受、修改或退回。人名出现在某个行动附近，不代表该人已承担责任；这类错配若直接进入任务系统，会造成没有真正共识的工作安排。
流程一览
输入整理审核执行
控制写入任务系统的界线
第一轮试点把建议留在待确认清单。批准後才写入任务系统，并使用固定的会议与行动识别码，避免重跑时复制多份指派。纪录更正应留下可见的修改，而不是抹掉谁曾接受旧版本。团队需要一个地方清楚看到：哪些内容仍在讨论，哪些才是真正开始执行的工作。
衡量完成交接，而非摘要数量
评估被接受的任务、负责人修正，以及下次会议仍未解决的问题，并计入清理错误任务的协调时间。批准流程文件只是实施参考，不是会议理解准确的证据。如果员工花更多时间争论指派内容，应先改善会议中确认决定的说法与程序，而不是立刻换模型或增加更复杂的提示。
可以立即进行的练习
找一段获准会议摘录，含建议、正式决定和否决提案，让两位同事独立标记，先解决差异再测 AI。把共同例子写入操作指引，避免只因人名靠近某句话，就指派责任。若人员也无法同意状态，自动队列只会放大模糊；必须先定义谁能确认负责人、期限与完成条件，才知道模型输出应在哪一步停下，而不是把会议里所有讨论都转成工作。
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编辑原则
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